Ловушка руководителя среднего звена

В организации есть два уровня, где нормально прийти без готового ответа. И один между ними, где — нет.

Асимметрия, которую редко замечают

Аккаунт-менеджер регулярно обсуждает с руководителем клиентов, сделки и риски. Просит подключиться к сложному разговору, приносит ситуацию, в которой сам не уверен. Никому не приходит в голову назвать это некомпетентностью — наоборот, странно, если он этого не делает.

У топ-команды свой набор форматов: регулярные встречи, стратегические сессии, выезды. По крайней мере предполагается, что там можно не только защищать готовые решения, но и вместе их искать.

А руководитель среднего уровня оказывается ровно посередине — и без такого места. Сверху от него ждут сформированной позиции. Сказать «я пока не понимаю, как правильно, давайте разберём варианты» ощущается как признание в непригодности.

Причём возражение здесь звучит логично: если ты руководитель направления, разве не за решение таких задач тебе платят?

Возражение справедливое, но смешивает две вещи

Руководитель действительно должен не передавать проблемы выше, а разбираться в них, собирать факты и формировать позицию. Человек, который приносит голую проблему без единой мысли, свою работу не сделал.

Но «решить самому» и «решать в одиночку» — не одно и то же.

Первое про ответственность, и она на руководителе. Второе про способ работы, и он ничем не лучше остальных. Разница видна по тому, с чем человек приходит: не с вопросом «что мне делать?», а с проработанной задачей — вот контекст, вот факты, вот три варианта и мои сомнения по каждому. Работа сделана, просто не доведена до единственного ответа.

Как ловушка защёлкивается

Дальше включается механизм, который поддерживает сам себя.

Руководитель понимает, что на встрече придётся защищать позицию. Значит, приходить надо с готовым решением. Значит, гипотезы отбрасываются заранее и в одиночку, без чужого взгляда. Выбранный вариант превращается из решения, которое можно улучшить, в позицию, которую нельзя сдать.

Встреча становится формальным согласованием того, что уже подготовлено. И это подтверждает исходную посылку: обсуждать здесь нечего, надо приходить готовым.

Круг замкнулся. Причём обе стороны действуют рационально.

Во что это обходится компании

Здесь важно не остаться на уровне «человеку некомфортно». Некомфортно — полбеды. Компания теряет вещи вполне измеримые.

Решения принимаются на основе одного взгляда вместо нескольких, хотя люди для второго взгляда сидят в соседнем кабинете и получают зарплату.

Сроки растут: подготовка защищаемой позиции занимает недели, тогда как разбор вариантов вслух — час.

Ошибки находятся поздно. Слабое место в решении, которое коллега увидел бы за десять минут, всплывает на этапе реализации.

И самое дорогое: руководитель среднего звена — это тот, кто ближе всего к операционной реальности и при этом обладает полномочиями что-то менять. Если он не приносит наверх сомнения, наверху их просто не существует.

Форматы обычно есть

Парадокс в том, что на бумаге всё в порядке: общие встречи, регулярные 1:1, политика открытых дверей. Проблема не в отсутствии форматов.

Наличие встречи в календаре не означает, что на ней можно вместе подумать.

Я несколько раз участвовал во встречах, где вышестоящий руководитель почти всё время проводил в ноутбуке, иногда возвращался в разговор и выдавал пару мыслей. Формально встреча состоялась. Фактически — нет. И в следующий раз проще потратить ещё неделю и принести готовую презентацию, чем снова пытаться искать решение вместе. Это не обида, а трезвая оценка: формат не работает.

Три вопроса для проверки

Культура таких разговоров проверяется не регламентом, а тремя вопросами к себе.

• Нормально ли признать, что готового ответа пока нет? Или это повод усомниться в человеке?
• Можно ли принести несколько гипотез вместо одной рекомендации? Или варианты читаются как перекладывание решения наверх?
• Насколько руководитель действительно включается? Не присутствует, а думает вместе с вами.

Три «да» — формат работает. Три «нет» — встречи есть, обсуждения нет, и новый регламент этого не изменит. Меняется только поведением того, кто сидит выше: он либо закрывает ноутбук и включается, либо нет.

Зачем это вообще нужно

В детстве, когда я не мог решить домашнее задание, я шёл к маме и начинал рассказывать условие. Она почти никогда ничего не советовала — просто слушала. Но пока я проговаривал задачу вслух, решение находилось само.

Спустя много лет я понял, насколько ценен человек, рядом с которым сам начинаешь лучше думать. Не тот, кто решит за тебя. Тот, с кем можно разобрать ситуацию и проверить свои гипотезы.

Компании тратят немало сил на то, чтобы такие люди у сотрудников были. И почти всегда забывают про уровень, где это нужнее всего.